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组织管理咨询与对策 2009-09-15

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【一】组织的作用与特点

一、企业管理组织概念及重要性

（一）特征因素
1、管理层次和管理幅度
2、专业化程度：职能工作分工的精细程度
3、地区分布
4、分工形式
5、关键职能：对企业战略起关键作用，处于中心地位的职能
6、集权程度：经营和管理权集中在高层的程度
7、规范化/标准化程度：以相同方式完成重复性工作或相似工作的程度
8、制度化/正规化程度：采用正式书面文件形式来描述、指导和约束行为的程度
9、职业化程度
10、人员数量及结构
 （二）权变因素
1、企业环境     2、企业战略 
3、企业技术     4、人员素质 
5、企业规模 6、企业生命周期所处阶段
 
二、企业管理组织咨询特点
 全局性：指企业管理组织咨询所解决的问题是带有全局性的问题，而不是诸如生产管理、质量管理等某一个方面的局部问题。
系统性：指企业管理组织分析问题和解决问题的方法具有系统性，包括分析组织问题、进行组织设计、提出组织变革实施方案等咨询全过程。
策略性：指企业管理组织咨询不仅要符合组织设计与变革的科学原理，方向正确，讲究科学性，还要充分考虑企业的现实条件。
 
三、企业管理组织咨询作用
    1、对实施企业战略的组织保障作用
2、对各层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大量日常业务活动具有组织保障作用
 
四、企业管理组织咨询内容
 1、组织结构（重点）
      职能结构：完成企业目标所需开展的各项业务活动及相互关系。
       层次结构：各管理层次的设置及相互关系，即纵向结构。
       部门结构：各管理部门的设置及相互关系，即横向结构。
      职权结构：各层次、各部门的职权配置及相互关系。

2、组织运行：包括横向协调、人员配备与训练、绩效考核、管理规范等内容。

 

[【二】组织管理咨询的课题

一、企业职能结构的咨询

   职能分析与设计时组织咨询第一步，主要研究基本职能和关键职能。
   基本职能（一级职能）：是以企业生产经营过程的某一阶段或某一要素为对象，相对独立、自成系统的职能。如研究开发、生产制造、市场营销、财务、采购、人力资源等
派生职能（二级职能）：从基本职能中分离出来，并从属于他的一种职能。如市场营销基本职能派生出市场研究、营销计划、广告宣传、产品推销、维修服务等。
关键职能：是对实现企业战略任务起关键作用的职能，位于组织结构的中心地位。
 
二、纵向组织结构咨询（研究集权与分权关系）
   纵向组织结构是企业管理组织纵向分工的表现形式，主要包括企业管理层次的设置及高层同中下层之间的集分权关系。
 
三、横向组织结构咨询（部门化方式）
横向组织结构是企业管理组织横向分工的表现形式，主要包括部门划分呢和职权配置等内容。咨询重点：研究分析部门划方式，及如何和将各项管理业务特别是有争议的业务活动科学合理地组合到各个部门中去。
 
四、企业管理规范咨询（管理制度、管理标准）
   管理规范是企业管理中各种条例、章程、标准、办法、守则等总称，是以文字图表等正式文件形式规定的管理活动内容、程序、方法和要求，是全体职工的行为准则。他既是组织结构设计的继续和细化，也是组织结构运行的保证。
管理规范包括管理制度、企业标准。使企业管理业务流程标准、管理工作标准和管理方法标准科学化、合理化。
 
五、企业组织变革咨询
   引起变革的主要因素：经营环境改变、企业成长需要、企业内条件变化

   程序：分析现状---判断是否需要变革----确认必要性---设计方案并实施

 

【三】组织管理咨询方法简介

一、企业管理组咨询基本原则
 1、任务目标原则    2、精干高效原则
 3、分工协作原则    4、指挥统一原则
 5、有效幅度原则    6、责权利结合原则
 7、集分权原则      8、稳定与适应结合原则
 9、执行与监督分设原则
 
二、职能分析的方法
（一）基本职能设计和调整的方法（基本职能与影响因素相关分析法）
1、按行业特点进行设计和调整（是否要增加新的基本职能、是否要细化某些基本职能、受否药简化某些基本职能、是否要强化某些基本职能）（基本职能与影响因素相关分析法）
2、按技术特点设计和调整（技术水平提高将引起基本职能的增加和细化、技术实力强弱对某些基本职能提出不同的要求：技术实力弱的企业，要强化经营决策职能，人才资源开发职能，引进技术和技术协作，吸收和消化先进技术；技术实力强的企业，要强化涉外经营职能，健全横向联合方面的管理职能。）
3、按外部环境特点设计和调整（是否加强对外联系得基本职能、加强与外部环境各影响因素之间的联系和协调）
4、按其他影响因素进行设计与调整（企业规模影响：规模大细化专业分工，将基本职能细化。企业组织形式的影响）
（二）关键职能设计和调整（企业战略与关键职能相关分析法）
    1、以质量为关键职能的组织结构（电视机厂，技术成熟，大批量流水生产）
    2、以技术开发为关键职能的组织结构（生产计算机、精密电子仪器等高技术产品的企业）
    3、以市场营销为关键职能的组织结构（日用消费品及小五金类简单工具的生产）
    4、以生产管理为关键职能的组织结构（油田、煤矿、发电厂等能源工业企业，短线产品，供不应求）
 
三、集权与分权设计方法
（一）集权与分权程度主要因素
1、产品结构及生产技术特点（产品单一，生产过程连续性强，大量生产，生产经营各环节间协作和联系紧密，要集中经营同一管理。跨行业多种经营，生产技术差别大，分权管理达到灵活经营）
2、环境条件及经营战略（环境复杂，为能及时抓住机会避开风险，分权。 环境简单稳定的企业，集权程度高。
采取稳定型、收缩型战略，为集中力量，应集权。 采用增长型战略，为充分发挥主动性和创造性，分权）
3、企业规模与组织形式（规模大的企业多为总厂型一般扩大分权。   小企业多为单厂企业，管理简单，集权）
4、企业管理水平和干部条件（管理水平参差不齐，基础差，为保证一致，协同动作，集权。 干部素质好，有经验和能力，责任心和进取心，则分权）
（二）选择适合的管理体制模式
1）集权职能制结构（U型结构或直线—职能型，第二级机构按不同职能专业分工，实行直线--参谋制，权力高度集中，统负盈亏）
2）分权事业部制机构（M型结构或联邦分权制，第二级机构按经营的事业划分部门，成立专业化的生产经营单位，分权管理，事业部是一个利润责任中心）
3）子公司制分权型（H型机构，较事业部更彻底的分权结构，母公司与子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系，子公司在法律上具有法人地位）
 
四、部门化方式和业务活动组织分析方法
（一）部门化方式
1、按职能划分 2、按产品划分 3、按地区划分
4、按顾客划分 5、按销售渠道划分 6、按项目划分
7、按项目与按职能划分部门相结合
（二）业务活动组合
1、贡献分析法（按贡献区分，企业的各种活动）
1）提供成果的活动
①直接提供收益活动，如产品开发、销售。②为成果做贡献活动，如产品制造、人员训练、物资供应。③信息活动
2）支援性活动
本身并不产生收益和成果，但被其他单位接受和使用后，能增加其他部门的收益和成果。包括制定标准和规章制度、质量和财务监督、咨询和教育、法律顾问、专利部门
3）后勤服务活动（环境卫生、医务服务、食堂）
4）高层管理活动
2、关系分析法（根据专业划分工与协作原理，按技能类似性和按关系紧密性两种业务活动归类组合的方法结合起来运用）
3、工作负荷分析法（为防止机构臃肿，人浮于事，在初步设计方案基础上，对每一个部门的工作负荷进行分析，做出必要调整）
 
五、管理业务流程设计和论述方法
（一）绘图程序和方法
1、选择绘图对象 2、调查了解，确定工作步骤    3、加入信息资料的输入输出   4、明确负责的岗位和部门 5、反复核实和修正草图 6、绘制
（二）流程改进程序
   1、找出要改善的目标议题   2、现状分析研究，确定流程   3、设计改进方案，绘制流程图 4、实施
（三） 流程改进方法（6种）
（取消、合并、调序（重组）、简化、自动化、一体化）
 
六、企业组织变革的诊断与变革方式
（一）组织诊断（收集植物说明书、组织结构图等资料、问卷调查、召开座谈会）
（二） 组织变革方式
1、改良式变革（根据世纪需要，局部进行变革，阻力较小，但缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质） 
2、爆破式变革（涉及组织结构重点根本性的变更，在较短时间内完成）

3、计划式变革（通过对组织结构的系统研究，制定出理想方案，结合各时期工作重点，有计划，有步骤实施。有战略眼光，适合长期发展。措施：专家诊断、全面规划、职工参加）

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潘玉章
类别：战略管理 |   浏览数(4246) |  评论(0) |  收藏

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